中國老板是勤奮、上進(jìn)，很有勇氣的一群人，有著常人不具備的商業(yè)眼光和嗅覺，但大眾對他們多有偏見。舉個例子。我們公司推廣業(yè)務(wù)的辦法之一是培訓(xùn)產(chǎn)品免費(fèi)試看，四周后客戶要做一個決定，要么將產(chǎn)品寄還給我們，要么給我們匯款。我們發(fā)現(xiàn)，有93%的老板都是按規(guī)矩行事。同時，我覺得他們是中國最愛學(xué)習(xí)的人群之一，這個觀點(diǎn)可能會讓很多人大跌眼鏡，但確實(shí)如此。因為競爭，必須學(xué)習(xí)，否則只有死路一條。
老板的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，這也意味著他們也是最善變的一群人。然而很多人對他們的強(qiáng)烈印象卻是“剛愎自用”。因為人們常常不能理解他們的角度和立場，老板的角度和員工不一樣，就如巴菲特所說的，“別人貪婪的時候你要恐懼，別人恐懼的時候你要貪婪”。他們的問題在于沒有很好地去和員工做溝通，但不是判斷力的問題。如果是生意上的事，一個是老板的判斷，一個是員工的判斷，我信老板的。因為他是用心去感受，有可能不那么理性，但直覺通常是對的。
當(dāng)然，中國老板問題也很多。就學(xué)習(xí)來說，也有相當(dāng)一部分老板不愛學(xué)習(xí)，愛學(xué)習(xí)的人中，90%的人又不會學(xué)習(xí)。不愛學(xué)習(xí)的原因與中國教育給人的刻板印象相關(guān)—“學(xué)習(xí)≈痛苦”，另一個原因是市場上沒有提供真正適合老板的優(yōu)質(zhì)的學(xué)習(xí)產(chǎn)品。
CBR：在羅蘭·貝格，您服務(wù)的多是大企業(yè)，轉(zhuǎn)向服務(wù)中小企業(yè)后感覺有什么不同？
宋新宇：當(dāng)時我要創(chuàng)業(yè)時就在想，我都能給大企業(yè)做咨詢，中小企業(yè)還不簡單？后來才發(fā)現(xiàn)，這是一個極大的錯覺。
大企業(yè)和中小企業(yè)差別非常大。大企業(yè)有規(guī)模，通常是在相對穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)行，資源要比中小企業(yè)豐富得多。企業(yè)規(guī)模會直接影響到企業(yè)處理問題的思維和方式方法。大企業(yè)缺人，可以讓人力資源部去招聘。但中小企業(yè)要招人就不一樣了，比如要招一個負(fù)責(zé)財務(wù)的人，老板就要開始算賬，精打細(xì)算。大企業(yè)面對的更多是一些專業(yè)性問題，比如說要提高企業(yè)某方面的運(yùn)營效率等，需要的更多是細(xì)節(jié)上的專業(yè)化的幫助，但中小企業(yè)要解決的問題常常是系統(tǒng)性的。
CBR：能否具體展開談?wù)劊?/span>
宋新宇：對我來說，首先是“語言問題”。外企出身的人，常常三句話里就有一句是英文，離開了專業(yè)詞匯就不會表達(dá)。這到中小企業(yè)就行不通了。在最開始的兩三年我都在調(diào)整自己的語言。現(xiàn)在聽我的課，你會發(fā)現(xiàn)全是大白話。
其次，處理問題的時間周期不同。在大企業(yè)要解決一個問題，可能是一兩年，但在中小企業(yè)最多按月計，這是非常大的區(qū)別。它就是要快、要靈活，等不了。
第三，中小企業(yè)在資源上非常缺，尤其是用人非常慎重，主要原因是磨合非常困難。老板和所謂職業(yè)經(jīng)理人的配合大部分是不成功的。但在大中型企業(yè)會好得多。因為職業(yè)經(jīng)理人本來就出身于大中型企業(yè)，同時大中型企業(yè)對結(jié)果的期待周期會更長一些，可能至少三年，但對中小企業(yè)而言是不可能的。最大的問題就是雙方的期望互相對不上。這個期望通常不是指職業(yè)經(jīng)理人的收入，在這方面大多數(shù)老板都很大方。問題在于老板通常會認(rèn)為：我給了你這么多機(jī)會、資源和平臺，你應(yīng)該盡快做出業(yè)績來。他們不了解要想徹底改變一個企業(yè)需要花時間，他們?nèi)狈δ托摹?/span>
此外，還有很多老板對人才的看法是不對的。有些是把人不當(dāng)人使，認(rèn)為我給你錢你就得怎么樣；有些是對人才很愛惜，也愿意花大價錢，但不會管理，不會授權(quán)。人來了，事還抓在自己手里。還有很典型的一點(diǎn)是對專業(yè)人才的使用上普遍存在問題。對于專業(yè)人才的技能，老板大多是不懂的，他們有專業(yè)的做事方法，但通常會與企業(yè)現(xiàn)行的做法相沖突，大多數(shù)老板處理不好這些沖突。
順帶談?wù)劼殬I(yè)經(jīng)理人的問題。他們到新公司后常常什么都看不上。先檢視周圍的人，照他的標(biāo)準(zhǔn)，原來老板用的人沒有一個是合格的。怎么辦？先提出改變的期望，但他的期望也要求很快，比如三個月就得跟上自己。這又是一件不可能的事。第二招就是換人，換人后發(fā)現(xiàn)結(jié)果更糟。其實(shí)，任何一個中小企業(yè)能在市場活下來都有它的獨(dú)特性。一個外來的經(jīng)理人，如果不能夠靜下心來理解企業(yè)的獨(dú)特性，用過去的經(jīng)驗和習(xí)慣進(jìn)行慣性地操作，存活率肯定不高。
CBR：您覺得“中國老板困境”的根源在哪里？
宋新宇：做老板壓力很大，很累，風(fēng)險很高，很孤獨(dú)。不易之處有三：一是老板沒人管，只能自己管自己；二是老板沒人教，什么都得自己去琢磨，摸著石頭過河；三是老板的角色與該做的事情飄移不定，隨著時間推移必須不斷變化，但沒人提醒老板該改變和改變什么。同時，中國老板是支“雜牌軍”，背景也比較雜，有農(nóng)民出身、部隊出身、科技人員出身，什么人都可能當(dāng)老板，每個人都是帶著原先職業(yè)背景去做的。但當(dāng)老板要求的能力恰恰是全面而不是單一的，他的背景往往會限制他。第三是培訓(xùn)市場本身的問題，產(chǎn)品雜亂無章、魚龍混雜，讓老板們無所適從。
老板培訓(xùn)“水很深”
CBR：有人說，“大師們”在江湖中風(fēng)生水起是因為“中國老板”餓極了，臟不臟的不管，有的吃總比沒的吃要好。您怎么看？
宋新宇：對于老板來說，愛學(xué)習(xí)還要會學(xué)習(xí)。我有個客戶一年花30萬去學(xué)習(xí)，聽張大師一堂課回到公司是一套，聽李大師一堂課回到公司又是一套，最后公司亂了套。“大師們”的訴求很簡單，老板要想成功，我這有“藥”，你吃了就會成功。但老板要有自己的判斷，千萬別指望聽一次課能解決什么問題。一個企業(yè)要想做好，要考慮的因素太多了。學(xué)習(xí)是一個過程，老板的能力提高了，而后用自己的能力去解決面對的問題。我給老板們提個醒：當(dāng)你開始崇拜某人時一定要警惕，它有沒有可能變成邪教？這將不僅傷害到老板，還將傷害到他的家庭、企業(yè)和員工。當(dāng)一個人在傳授管理知識時，把人往宗教的方向去引導(dǎo)，我是很害怕的。目前市面上的老板培訓(xùn)行業(yè)“水很深”。
但這是整個中國社會的一個問題。中國經(jīng)濟(jì)有了三十多年的快速增長，精神上是有一些迷失了。老板階層可能感覺會更強(qiáng)烈一些，他們的財富快速膨脹，經(jīng)歷的事會更極端一些，對自己的反思和追問也會更多。但我覺得這是階段性的，在精神食糧的市場上也有競爭。比如，稻盛和夫的思想我比較推崇，因為它是平和的，他說的那些東西沒什么了不起，卻又非常了不起，都是儒家的“老東西”，只不過我們有點(diǎn)淡忘了，他提醒了你一下。他的好處在于他身體力行并且成功了。
回想當(dāng)初羅蘭·貝格剛到中國時開拓市場時，非常艱難。那時是“點(diǎn)子公司”的天下。我們說的東西，首先人們聽不懂，其次，做項目要三個月，“點(diǎn)子公司”卻號稱一天就可以搞定所有問題。然而“點(diǎn)子公司”在2000年前基本就全部消失了?，F(xiàn)在的咨詢行業(yè)還有很多問題，但大家至少“穿著馬夾”走正規(guī)道路了。管理培訓(xùn)行業(yè)比咨詢行業(yè)還要落后十年，踏踏實(shí)實(shí)將培訓(xùn)產(chǎn)品專業(yè)化、正規(guī)化、精細(xì)化，一定是管理培訓(xùn)行業(yè)未來的出路。
別指望用原來的方式再活五年
CBR： 對于中國老板來說，提升自己的“正道”在哪里？
宋新宇：“正道”是老板要做獨(dú)立的、有判斷能力的人，不要害怕自己的判斷會出錯。韋爾奇、喬布斯這樣的人不也都是通過犯錯誤才做成一些事？第二是給自己的學(xué)習(xí)定一些標(biāo)準(zhǔn)，要問問自己學(xué)的東西是不是專業(yè)和系統(tǒng)的。第三，學(xué)的東西要扎實(shí)，管理上的事，道理我們要懂，但最重要的還是要?dú)w結(jié)到措施、歸結(jié)到工具，將管理理念落實(shí)。 不僅是老板要學(xué)習(xí)，員工更要培訓(xùn)。培訓(xùn)是一個企業(yè)必須做的事。我是建議企業(yè)要拿出0.5%～1.5%的銷售收入投入到培訓(xùn)中去。培訓(xùn)是除了產(chǎn)品研發(fā)投資之外性價比最高的投資。第二，雖然培訓(xùn)效果沒有辦法定量地去衡量，但可以定性地去評價。一次培訓(xùn)是沒有用的，一定要做系統(tǒng)培訓(xùn)。系統(tǒng)培訓(xùn)會讓企業(yè)起一些定性的、看得見的變化。比如說，原來沒有掌握的知識，現(xiàn)在掌握了；一些知識原來就知道，但比較零散，現(xiàn)在系統(tǒng)地明白了；原來一項技能不會操作，通過培訓(xùn)知道了，而且越來越熟練了
CBR：“正道”對應(yīng)的是“真問題”，就當(dāng)下來看，您覺得中國老板面臨的“真問題”是什么？
宋新宇：首先，一個企業(yè)由小變大的過程是企業(yè)逐漸走向?qū)I(yè)的過程，這就必須使用專業(yè)的人，但老板如果對專業(yè)人才有錯誤的期望，不能幫助他們?nèi)谌牍?，這個轉(zhuǎn)換的過程就會非常艱難。對于專業(yè)人才，很多老板都是葉公好龍，需要反思自己。
第二，絕大多數(shù)老板對研發(fā)和產(chǎn)品不夠重視，這與他們過去的生存環(huán)境直接相關(guān)。過去機(jī)會多，但未來行不通了。對老板來說，要轉(zhuǎn)這個彎是很難。第一要花錢投入，這就是一個很大的坎，但更大的問題是他不知道怎么做。研發(fā)不是投入就能完成的，它背后蘊(yùn)含的是管理邏輯，需要專業(yè)人才，而用專業(yè)人才又會出現(xiàn)前面提到的問題。
過去，中國老板們始終對營銷很重視，但對產(chǎn)品不重視。如果老板不將關(guān)注的重點(diǎn)從營銷轉(zhuǎn)向產(chǎn)品，未來的日子將會很難過。中國企業(yè)現(xiàn)在都在面臨轉(zhuǎn)型，這和整個國家大勢是一致的。中國的經(jīng)濟(jì)增長速度肯定是要降下來的，人們對產(chǎn)品質(zhì)量的要求肯定會更高，對數(shù)量的要求會減少，而質(zhì)量就體現(xiàn)在產(chǎn)品上。老板們要給自己定一個指標(biāo)，你能不能把你的營業(yè)額的3%～5%，甚至10%投入到產(chǎn)品的研發(fā)上？（對中小企業(yè)而言）
第三，最大的問題之一是不太清楚目標(biāo)客戶是誰。對于這一點(diǎn)，很多老板可能會不服，我當(dāng)然有目標(biāo)客戶！是，雖然大家都有客戶，卻都在籠統(tǒng)地競爭，誰都不愿意退一步去鉆研一類客戶，每個人都要占領(lǐng)所有市場。未來中國老板們要做的是裁減客戶，而不是擴(kuò)大客戶。
最后一點(diǎn)是，老板們要切記，別指望國家能幫你，別指望經(jīng)濟(jì)會回暖，即使回暖了，也已經(jīng)是另一個經(jīng)濟(jì)環(huán)境了，別指望用原來的方式再活五年。
